途易集团是全球领先的旅游集团，业务遍及全球。集团总部位于德国。途易股票在伦敦证券交易所、汉诺威证券交易所和法兰克福证券交易所的公开市场板块上市。
TUI 集团为其2700万客户提供一站式综合服务。集团业务覆盖整个旅游价值链，包括400多家高端品牌的酒店和度假村，16艘游轮，欧洲领先的旅游运营商品牌和在线营销平台，拥有150多架飞机的五家航空公司和1000多家旅行社等。除了其核心业务外，途易越来越关注数字平台的扩展，并正在转型为一家数字公司。对可持续经济、生态发展和社会行动的全球责任是途易企业文化的核心。
Tui Blue酒店集团的品牌价值是好奇、自由和充实。针对细分市场和不同的客户群体，旗下品牌分别有“Tui Blue for All” - 为所有喜欢探索世界的人提供完美解决方案；“Tui Blue for Two” - 为成年人提供紧密接触的空间和氛围；“Tui Blue for Family” - 精心设计，打造愉悦、无忧的亲子时光；“TUI Blue Sensatori” - 为客人提供个性化定制的奢华度假体验。针对文旅大市场，酒店选址会选择在著名的目的地或风景名胜。
作为旅游集团旗下的酒店管理公司，我们始终在发展的道路上不断寻求自我突破，无论突破的诉求是来自业主、来自市场，还来自未来的消费群体。我们会不断丰富我们的产品，拒绝同质化的复制，追求个性化定制，关注业主的投资回报，为业主提供完美的解决方案。
洲际酒店集团在1984年进入中国市场，至今已走过38个年头。纵观中国酒店行业的发展，基本上可分为三个阶段：
第一个阶段为国际品牌进入中国的前20年，也就是八九十年代，当时是政府引领的时代。洲际在中国的第一家酒店——北京丽都假日酒店，包括我本人工作过的南京金陵饭店，在当时都是政府来主导建造的。
第二个20年是地产引领的时代，地产的高歌猛进给酒店投资带来了繁荣。短短40年我们酒店业的发展便赶上了国外百年的进程，但同时也存在着高大上和投资回报不理想等弊端。
第三个阶段，也就是下一个20年，是投资引领的时代。
过去40年，无论是政府主导还是地产主导，都没有把投资回报放在一个首要的位置，未来的20年，下一阶段潮流的方向是投资引领的时代。对于新建五星级酒店项目来说，是一个必须强调坪效和投资回报的时代，每间客房的均摊面积应回到国际的规范（参考香港的每间客房均摊面积为100平方米，纽约为80平方米）。对于存量资产来说，是一个重新打造的时代，同时遵循更新改造的四个“R”（reposition, rebrand, renovation, reborn），这是一个千载难逢的好时机。
酒店管理公司其实是在同时服务两类客户，一类是B To B，服务于我们的业主，另一类是B To C，服务于我们的消费者。今天从B To C的角度，分享万豪在迎合全球趋势的道路上做的一些工作。
首先，万豪在酒店品牌原有的基础上积极探索，不断丰富产品线。例如丽思卡尔顿将推出同品牌邮轮，并计划在今年8月启航出海。此外，丽思卡尔顿还打造了两个延伸产品：丽思卡尔顿隐世酒店和丽思卡尔顿品牌冠名的公寓。品牌在坚守其定位的前提下延伸至不同领域，既丰富了客人的体验，也为公司创造了更多的收入。我们也把“一价全包”模式推广到了万豪旗下的多个品牌，涵盖了丽思卡尔顿、W、万豪酒店、傲途格精选等8个不同档次和风格的产品线。
不过，更为宏大的计划，是我们将分布在130多个国家和地区的8000多家酒店整合成一个综合性、全球化客户服务平台，这就是我们全新的会员计划：“万豪旅享家”。
之前大家在谈酒店的时候，主要想到的是客房 – 因为酒店本质上被称为“住宿业产品”。但是，我们的很多酒店，尤其是全服务酒店，都设有齐全的餐饮设施、休闲娱乐设施。以万豪为例，我们在全球拥有近4000家全服务酒店，包括大量的奢华酒店、精品酒店，我们的餐厅数量超过了10000家，包括为数不少的米其林餐厅。游泳池、健身房、酒吧的数量也是如此。这些餐厅和休闲娱乐设施，并不仅仅是为住店客人服务，它们也吸引了大量社区的客人。
我们的每一品牌都还有一些非酒店行业的合作伙伴，例如瑞吉酒店的合作品牌包括宾利汽车、马球俱乐部，W品牌的合作伙伴包括很多音乐人。当我们把所有的资源通过“万豪旅享家“会员计划整合在一起的时候，我们就可以比通常的旅行社、租车公司、会务公司更有能力提供更多的服务、产品和体验。这是万豪的愿景：成为全球最受欢迎的旅行公司，融合目标消费者生活和工作的方方面面，而不仅仅是一家酒店公司。
经历本次疫情，我想说的是：每一次磨难都是一次历练，万豪将与业主、与客人共克时艰，让我们一起在历练中变得更强大，无论是我们的业务，还是我们的心智。
未来的发展潮流主要有三点：第一就是顺应新潮流下的体验经济；第二就是要贴近数字化的新需求；第三要融合各个行业重组下市场细分的新动能。
第一，顺应新潮流下的体验经济。在以前服务经济的大环境下，我认为自己只是卖招牌的。随着存量市场不断壮大，体验经济应运而生，在此趋势下每个品牌都逐渐强化了自身的生命力，调动出自己真正的DNA。发展体验经济，酒店要做好两件事：第一要梳理体验价值的基准，提高服务的颗粒度；第二要重塑服务的标准，从智能入住、电子门卡、客房无线充电到客人入住私密度等都要树立一个行业的标准，不应再以服务经济的标准来调配硬件。
第二，贴近数字化新需求。如今，年轻消费者一代已经是新经济体验下伴随数字化成长的一代，“数字经济”已经不是一个“做不做”的命题，而是我们必须要做，更应该把数字经济作为各个酒店管理公司竞争的主战场。酒店是数字经济线下最丰富的平台，也是数字经济和实体经济的最佳结合点。最关键的是，数字技术能够把个性化与规模化有机地结合起来，比如要做到一场晚宴为50位宾客提供个性化定制菜品，数字技术则能够很好地提供定制服务，同时可以节约一大笔成本。
第三，融合各个行业重组下市场细分的新动能。在各行业、各市场重组的趋势下，酒店拥有了一个巨大的机会和能量，在形态和产品上可以做无限的延伸。如赋予酒店“家”的概念、健康、影音、影视、文化等主题，使品牌更有张力、更有人文性、更有亲和力。与此同时衍生出更多与客户体验紧密结合的职位，如酒店营养师、健康顾问等。
我们不但需要赋予品牌准确的定位，更要努力做好品牌的体验DNA，用产品和内容来丰富品牌的外延。温德姆目前正在筹划影音视、健康等主题，同时积极探索更多的可能性。在后疫情及存量市场的激烈角逐下，力求成为行业变革的先锋。
魏龙江 雅高集团大中华区奢华及时尚生活方式品牌发展高级副总裁
对于酒店行业来说，生活方式这一细分市场是增长最快的板块。雅高在生活方式品牌这个细分领域探索发展有十年之久，过程和结果颇优。
雅高集团旗下有超过40个酒店品牌，很早就开始筹备打造生活方式品牌。2012年在曼谷筹开了第一家以时尚为主导的生活方式品牌酒店SO/，并在雅高集团CEO Sébastien Bazin的领导下开启了收购之路。
2014年，雅高收购法国Mama Shelter品牌；2016年收购了德国25hours Hotels 30%股份，同时为千禧一代设计了全新的JO&JOE品牌；2018年收购了美国以现代艺术收藏品为主题的品牌21C Museum Hotel，以及美国最大的生活方式酒店运营商SBE，并继承其旗下酒店品牌 (Delano、SLS、Mondrian及Hyde) 和餐饮品牌；2019年收购了澳大利亚酒店集团Mantra并推出全新生活方式品牌Tribe；2021年与英国最大的生活方式酒店运营商Ennismore组建合资公司，包括13个酒店品牌及一个共享办公品牌。
可能很多外界都看不懂，雅高为什么要不断地收购品牌？在运营方面，雅高在生活方式品牌的思路和其他酒店管理公司不太一样，我们采用的是创新和创业的方式。
一般来说，生活方式酒店品牌都属于酒店管理公司中的一个业务单元，但雅高给生活方式品牌成立独立运营的轻资产公司，有单独的财务报表及独立的管理团队，包括品牌打造及推广及技术服务和团队，注入了已收购的餐饮顾问公司Paris Society，同时利用雅高集团的的预定平台、会员体系及开发团队等。雅高通过十多年在生活方式领域全产品体系上的打造和整合，成为目前行业内发展最快的生活方式品牌公司，估值达到20亿欧元。
做好生活方式品牌主要通过两个方面：一是在酒店设计上给予客人设计感体验；另一更重要的方面是在运营上，特别是餐饮和娱乐方面，为客人提供全方位生活方式体验，可以通过以下不同的方式：体现社区特色，成为城市中的文化潮流地标，或创造沉浸式服务体验等。
范萌妃 朗廷酒店集团中国区业务拓展及战略性业主关系高级副总裁
朗廷酒店集团一直以管理的合作模式与业主合作。在“聚焦中国、关注中国、深耕中国”的方针下，我们在其他领域的资产收购方面发掘了一个巨大的市场。其实市场一直在，只是一直没有涉足。经过几年的筹划，朗廷酒店集团顺应时代发展潮流，即将在中国推出一个中高端精选服务品牌。
从去年下半年开始到现在，朗廷都在筹划一系列的品牌打造。第一步发展策略是希望能够在中国重资产投资一批租赁物业，希望能像洲际、万豪、雅高、温德姆等品牌以特许经营的合作模式进入中高端市场。当然，我们知道做特许经营肯定会存在一定的挑战和机遇，所以战略的一开始可能不会是以轻资产的模式。
租赁物业本身有一个商业周期，3-5年内至少要进行一次修缮，基本上可以维持10-18年的租赁周期。在运营方面，首要覆盖租费，再把装修成本分摊到3-5年的商业周期内。营销的第一步是做品牌、打广告。我们目前也正在寻找合适的项目，希望能投资1-2家酒店资产。
拥有母公司鹰君集团作为平台支持，朗廷将会在中国的新一线、新二线城市布局核心租赁物业项目。为顺应潮流的方向，针对Z世代客人推出生活时尚方式精选品牌奕凨。未来在第一步发展战略站稳脚跟后，朗廷一定会走向特许经营的合作道路。
刘亚宁 钓鱼台美高梅及酒店集团有限公司常务董事、常务副总裁
问道全球，国内市场要怎么做？
以前我们可以借鉴和学习国外运营酒店的经验，但随着数字化时代的来临和中国新消费者消费习惯的改变，智能手机、小红书种草、明星直播、数字支付等新形态不断涌现和迭代，中国酒店的发展步伐也从“慢慢跟随”变成“并排前进”，甚至在某些领域“超前领跑”。未来30年，整个世界都将会经历前所未有的挑战，大家都在一片没有航海图的海域上航行。中国有机会率先冲出迷雾，但领跑也有风险，一些重大的挑战将会改变我们的认知。
我特别信服一位教授Michael Porter，他是全球公认的竞争战略之父。他认为一家公司商业战略本质上分为两块，要么是规模化，要么就是差异化。规模化的关键在于控制成本，而差异化则是价值创造。例如，20世纪70年代，在美国拉斯维加斯，酒店都是用低成本策略进行扩张，优惠的房间、低价的餐饮，旨在吸纳更多的消费者，因此形成了美国拉斯维加斯酒店的扩张。但随着时代的发展，消费者的需求日渐增加，自助餐已经不能满足客人的胃口，而要品尝米其林佳肴，用餐过后还要欣赏顶级的演出，再到高端酒吧小酌……以美高梅为代表的酒店管理者就想尽办法满足客户的需求。
最近美高梅又将目光锁定在年轻消费者身上，为满足他们的新需求，与NBA正式成为合作伙伴、邀请著名歌星LadyGaga驻场演唱、引入世界顶级的夜店等，进行一系列差异化经营策略，并获得了市场的认可。
美高梅在进入中国的时候也是用差异化策略的，比如三亚美高梅度假酒店一改度假酒店静谧和休闲的特征，策划了“M秀”表演，使度假酒店也充满娱乐和音乐，让度假生活变得热闹起来。这恰好迎合了中国消费者享受阳光海滩的同时、也要感受激情和活力、与家人朋友伴随音乐翩翩起舞的需求。
从经营数字和客人反馈可以看出，这种差异化定位还是很成功的。明年初，上海西岸美高梅酒店也将盛大开业，酒店也将艺术渗透到公共空间，将展览、餐饮和表演融为一体，打造上海艺术活力新地标。
“最艰难的路上，风景最美”，这句话很好地诠释了当下的中国酒店行业。无论是未来潮流，还是核心竞争力的体现，差异化还是要价值创造。差异化这条路我们也会坚持走下去。企业要为客人创造他们所需要的价值，为他们创造场景，这样品牌才会更加富有竞争力，书写自己的传奇。
