行业聚焦

进化的力量 | 新思维 新模式 新机遇

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日前，由联合国开发计划署、世界旅游组织支持，全国工商联指导，中国旅游研究院（文化和旅游部数据中心）战略合作，全联房地产商会主办，全联房地产商会酒店投资商分会、全联房地产商会高尔夫俱乐部、招商局蛇口工业区控股股份有限公司、中商（广州）文化旅游发展有限公司承办的第二十二届中国文旅全球论坛（2022CTGF）在深圳国际会展中心希尔顿酒店、深圳东部华侨城隆重召开完美谢幕！

 

深圳市人民政府副市长张华致欢迎辞，全国工商联党组成员、专职副主席鲁勇发表《现实大课题，重振大契机》视频讲话，中国旅游协会副会长、华侨城集团董事总经理刘凤喜，中国旅游协会副会长、中国旅游景区协会会长姚军，中国旅游饭店业协会会长李峰，广东省工商联一级巡视员卢小周，深圳市文化广电旅游体育局局长曾相莱，深圳市工商联党组成员、专职副主席谢振文，组委会主席、中国金茂控股集团高级副总裁张辉，组委会监事长、富力集团副总经理庄启明，组委会轮值主席、招商蛇口副总经理刘晔/招商伊敦总经理李杰，组委会执行主席、中商文旅创始人、CEO冼锋，及业界代表近500人获邀现场出席，同步，超过300万业界同仁通过中国网、“中商文旅官方”服务号、悦旅新媒体、迈点网、微赞及抖音直播平台在线参与论坛并进行互动交流。

 

The Power of Evolution

 

进化的力量

 

物竞天择，适者生存。疫情的常态化逐渐加深了人类对不确定性的恐惧。为了能弱化这种不确定性带来的负面影响，企业纷纷革故鼎新，迭代升级。

 

自互联网兴起以来，数字化转型的潮流如火如荼，但急速转变的趋势让很多企业都没有意识到数字化转型的本质是什么，酒店资产在这场战役中的生存之路到底去向何方？

 
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中国文旅业态尽显年轻

文旅人要时刻做好准备

 

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周涛  仲量联行大中华区酒店及旅游地产事业部董事总经理

广东省是中国的第一旅游大省，而大湾区经济是中国经济的一个火车头。粤港澳大湾区的定位就如同纽约湾区、东京湾区、旧金山湾区等是世界级的湾区，它们不仅是科技高地，也是文旅酒店非常发达的地方。很荣幸以前在碧桂园酒店集团工作的时间里深切地感受到了大湾区的活力。
 
我们将文旅综合体的所有元素称为“HOPSCA”，即“Hotel”“Office”“Park”“Shopping Mall”“Convention”和“Apartment”。其中的酒店一定是综合体中非常重要的元素。今天的酒店绝不再是一个独立的酒店，它一定是与其他业态相结合的。从投资回报、客户需求及体验等方面来说，酒店和公寓会是今后这比较流行的趋势。最近很流行的“staycation”体现了人们除了需要既能工作又能休闲的功能外，对空间也有很大的追求。
 
品牌是软件，但硬件也是非常重要的因素。我认为酒店的选址定位真的非常重要。很多酒店都具备这样的条件，但这些酒店可能都需要一笔很大的修葺基金去支撑。我以前常说一句话：“一定要把硬件做软，把软件做硬。”这是在酒店方面所追求的一个方向。
 
欧美、日本、新加坡、澳大利亚等市场在以往的酒店管理过程中也是派业主代表去进行管理，但这个角色在20年前就逐渐转化为资产经理人的角色。这是资产管理在世界市场上的一个趋势，但并不是说中国的业主代表的系统不灵活或不适用，每个市场都有自身不同的发展阶段。
 
对酒店前期技术指标上的考量也是很重要的。仲量联行在前几年做过一个调查，挑选了在华十个奢华酒店品牌，包括丽思卡尔顿、瑞吉、四季、莱佛士等，用它的总建筑面积除以客房数，得出来的结果是多少？这十个品牌的酒店的平均客房面积是200平方米，这个数字其实是很大的。同时，这些数据对于建筑设计公司做酒店设计来说非常关键，从各方面考虑如何打造美观的外立面、豪华大堂，以及一个流传百世的商品固然意义深远，但打造高效的酒店、关注每房均摊面积这一指标也至关重要！
 
改革开放40多年来，国际品牌在中国发挥了巨大的作用，我们的民族品牌也在快速成长。宏观形势下，国家的政策也有利于我们未来更加宽广的发展前景。在五月份的国务院常务会议上提到，要把基础建设作为REITs（不动产投资信托基金）的对象，目前已纳入保障型公寓，酒店、商场、写字楼等也为时不远，我们要做好准备。
 
明年是仲量联行成立的240周年，进入亚太区的50周年，酒店及旅游地产事业部成立的40周年。未来，希望在国内和同行们共同努力，仲量联行坚守“we shape the future of real estate for a better world”的服务理念，我们塑造商业地产的未来，为了一个更美好的世界和明天！
 
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华侨城在“深圳湾区”宝安的生态链实践之路

 

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王凛  

深圳华侨城西部投资有限公司/深圳华侨城酒店发展有限公司副总经理

深圳市华侨城国际酒店管理有限公司执行董事兼总经理

华侨城在12年前在宝安区以商业模式进行布局规划时，就认为单纯做酒店这条门路太窄了，希望能有更多“酒店+”的尝试：“酒店+地产”“酒店+公园”“酒店+文旅”“酒店+N”……起初我们开始了“酒店+公寓”的商业模式，探索发展的“第二曲线”。我们发现，传统的酒店投资模式只能通过大量的投入来换取守株待兔似的回报，但“酒店+公寓”是可以以地产“反哺”的形式来实现与前期投资的平衡。在此模式的引导下，深圳前海华侨城JW万豪酒店在营业的第一年就实现了正向的GOP。


此外，在打造27万平方的生态公园——欢乐港湾时，我们以摩天轮为形象代表，有机地把文旅、艺术、商业以及高端写字楼等植入和整合到项目当中，同时观察到酒店在其中逐渐成为一个非常符合的生态。我们希望借助宝安这个深圳小湾区来为粤港澳大湾区做样板。
 
接下来准备开业的华侨城艾美酒店和艾美公寓是一个双塔楼，往上是瑞吉酒店，中间是瑞湾府公寓，下面是商业。我们会发现现在的酒店不会再采用传统的独栋大楼的商业模式，而是酒店主动拥抱其他商业模式，在文旅的生态链中逐渐找到一个更加融洽的位置。同时，我们把所有产品通过互联网数字平台结合到一起，打造“城市微度假”，使酒店消费者的消费场景更加丰富，当这些项目逐步开放后，自然地就会“反哺”我们的酒店。
 
酒店不应再只是局限于传统的应用场景里，应该更好地在生态链内进行布局，那么最终可能会实现“羊毛出在猪身上狗买单”的现象。

 

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品牌年轻化和多元化：

让创新改变产品，让产品吸引客户

 

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傅维焕  中国融通旅发集团融旅饭店管理有限公司总经理

中国融通旅业发展集团有限公司（以下简称融通旅发）是中国融通集团子公司之一，于2019年5月在北京挂牌成立，注册资本60亿元，是中国融通资产管理集团的全资子公司，是市场化、专业化、集约化运营的旅游产业集团，是旅游资源运营平台。融通旅发现阶段运营164家综合性商务酒店，遍布全国29个省、自治区、直辖市，52个城市。作为有如此庞大体量存量资产的拥有者，我们更加感受到了央企的责任、担当与使命。

 
经过对旗下100余家成员酒店开展实地踏勘，我们意识到，虽然融通旅发绝大多数项目所处的地理位置都是绝佳的、不可复制的；但是大部分项目的自身基础条件薄弱或者存在先前建设时遗留下来的问题。
 
通过整体考量、系统梳理和分层筛选的方法，综合考量现有资产项目的基本现状以及地区经济、区域规划、城市潜力、文化环境、消费理念、竞争状况等多个维度，旅发公司将着力构建品牌体系和标准，依托目前存量资产现状和重资产战略，布局存量资产中的主要酒店产品场景，打造覆盖从中端到高端、从有限服务到全服务的多元品牌体系。
 
在进行品牌战略研究、梳理行业市场的时候，我们发现中端品牌市场现已趋于饱和，而中高端品牌市场则发展潜力巨大。同时，我们对品牌认可度的趋势做了一个研判，结果表明：品牌仍需要更加的年轻化和多元化。现在的年轻人不喜欢去千篇一律的地方，不喜欢去没有故事话题的地方，也不喜欢去没有社群交际的地方。在进行品牌和产品的梳理过程中，我们意识到应该把大部分时间和精力投入在品牌更新和产品创新上。让创新去改变产品，让产品来吸引客户。
 
目前我们正在根据市场和客户需求在成都、上海、福州三个城市打造4个“服务岛”概念的样板店，即店内没有任何的服务人员，而是由管家为客人提供各项服务。位于成都的中端产品“毓秀苑”预计最快可于明年问世；上海和福州的样板店则分别定位为中高端和高端品牌。
 
在强调“为军惠军”服务的同时，我们也注重引入现代智能化的产品，以及贴心个性化的服务；致力于将“为军惠军”的初心与“创造美好生活”的使命相融合，在凸显军队酒店的精神气质的基础上，用优质用心的酒店服务让顾客感受生活的美好。

 

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文旅康养不分家

为人们的美好生活做好服务

 

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李长丰  富力医疗健康产业公司副总经理

早在2017年，富力集团就已经开启了多元化发展的探索之路，成立了大健康产业，其下分两大板块，一块是医疗，一块是养老。其中医疗板块，我们与美国UCLA Health合作，在广州落地了一所高端的国际医院，对比上海的德达医院、嘉会国际医院、和睦家等国际医院来说投资也相对较大。

 
文旅康养不分家，本质上都是做服务，都是为了人们的美好生活而服务的。我们在养老板块也做了很多尝试，也打造了不同的产品线。在这里和大家分享一下我们在康养板块的一些探索以及实践之路。
 
第一个关键词是“多元化”。康养产品有很多不同的产品线，会根据老年人的需求、年龄段、身体状况等进行客群细分。跟现在的主题酒店、生活方式酒店等一样，富力康养针对较活跃的长者打造了生态康养公馆，针对计划长期居住的长者打造了国际颐养社区，针对关爱需求较大的长者打造了长者照顾之家。这实际上与酒店或其他项目的探索之路都是相通的。
 
第二个关键词是“平台化”。在康养项目布局的过程中，我们发现很多老年人都有“候鸟结伴”的旅居需求，希望能在天气冷的时候从北方移到南方旅居。因此，富力在全国各地打造了很多康养大盘、康养小镇等，在文旅项目里都植入了康养的概念，致力于打造一个全国互通互融的康养平台。未来把平台打通后，还有很多与房地产企业合作的机会，可以一起携手扩大平台，为平台创造价值。
 
第三个关键词是“生态化”。所谓生态化就是“康养+”，房地产企业做康养或者为协同主业，或者盘活存量、或者是拿地名片、或者品牌运营等，其实康养不仅仅是独立的产业所存在，可以“康养+地产”“康养+酒店”“康养+医疗”“康养+文旅”等，在一个多元融合的生态环境里才能发挥康养更大的价值。
 
第四个关键词是“数字化”。现在的养老设施都是很先进的，我们的智慧化养老社区的老人都有一张专属卡，配备了门禁、消费、无线定位、紧急呼叫等功能。
 
此外，ERP云平台可以针对老人制定个性化模型，它会知道你喜欢什么、不喜欢什么，将需求输送到平台中心。比如如果老人喜欢打乒乓球，平台则会就会快速地在社区内举办乒乓球比赛。这其实与酒店运营是相通的，通过数字化平台针对不同的客群打造个性化模型。
 
由于疫情的影响，现阶段的发展确实也受到了一些困难，因为老年人是易感人群，我们的养老院都只能采取封闭管理措施，员工出不来，家属也不能探望。因此我们在营销方面做了很多探索，比如数字化营销，想通过多元化的方式以实现平台融通。

 

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复盘优化投资模型

浅析提升酒店坪效价值关键点

 

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孙兆刚  中南酒店管理公司总经理

酒店坪效是最近行业讨论比较多的话题，疫情虽对之产生影响，但我认为，并不是唯一的原因。

 
有研究数据表明，欧美市场的高星酒店的投资回报率在6%~8%，而中国市场的投资回报率一般在1%~3%，比欧美市场要低很多。分析发现，中国市场的高星酒店的平均客房面积均在140平方以上，甚至有些奢华品牌酒店的单房面积就已经超过了200平方，这也是导致目前中国市场中端及高星酒店评效低的重要原因。
 
中南酒店管理公司最近一直在重新复盘、优化投资模型，思考什么样投资模型能够保证后期的评效。如果前期的定位设计做不好，只靠后端运营，这样压力是很大的，且事倍功半。
 
例如，在投资中高端有限服务品牌时，我们会特别强调三个关键率值：物业得房率、单房面积和物业总房间数。
 
第一， 物业得房率。主营客房面积占整个物业面积的比例很关键，如果主营客房面积占比低于60%，那么就容易加大对未来投资回报的影响。
 
第二， 单房面积。通过几十个项目的投资和研究发现，总物业面积除以总客房数量的比值如果低于50平米，那么对未来投资回报的压力会相对较小。
 
第三， 物业总房量。现在很多投资模型都会设定80间房、100间房、150间房……但在不同的市场、不同的城市、不同的位置，最合适的投资模型客房房量到底是多少呢？我认为一定要在定位前期、设计前期去夯实这些数据，否则对未来的坪效和投资回报带来很大的影响。
 
在日本，租赁双方会采用参与风险、利润共享的方式来进行物业合作，但在中国租赁市场里，出租方往往只接受固定租金，不愿意承担风险，没有可谈的余地。 
 
这其实上给了我们集团一个启发，参考这种方式跟部分出租方进行了多轮沟通和谈判，也取得了一定效果。其中一个项目的保底租金从原来的600万下降了40%，其余租金以营业收入阶梯式分成的方式来支付，减轻了资金压力，也降低了风险。现阶段，保底租金加与房东利润分成的方式大家也可以尝试。。
 
传统的高星酒店要求一定要有洗衣房、车队等设施和服务，讲究“大而全”，形成一个独立的生态。但随着社会分工不断地细化，以及共享经济的发展，酒店完全可以在投资端、定位端、设计端等方面考虑通过社会资源来消化、摊薄自身的投资成本。
 
存量物业怎么提高评效？空间赋能是关键。通过打破经营的边界，营造各种消费体验场景，以高频的体验销售来拉动低频的客房销售，实现时间和空间的高度复合。
 
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主动求变谋突破

守正创新促发展

广东旅控集团四“转”进化之路

 

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罗乾国  广东省旅游控股集团党委委员、副总经理

我们每个人、每个企业都是时代的产物，企业经营都离不开大时代、大形势、大环境。当今世界，百年变局、世纪疫情、地缘冲突、气候变化，是人类社会共同话题和面临前所未有的挑战；需求收缩、供给冲击和预期转弱，经济运行叠加三重压力，让文旅企业举步维艰。

 
在疫情爆发之初，当我看到“黎明前的黑暗”时，百感交集，“黎明”鼓舞着我们要坚持、要心向未来，而“黑暗”却使文旅企业倍感煎熬。作为极度依赖人员流动为生的文旅企业，停摆就是意味着绝望。
 
广东旅控集团的业务分为六大板块。酒店板块占整个集团资产超过7成，营收超过5成，其中最有名的是中国民族高端品牌白天鹅宾馆；旅行社及相关业务板块包含中旅、青旅、国旅等；还有景点景区、城乡规划设计、旅游文化传媒和商业物业板块。自疫情爆发以来的这两年多时间，广东旅控集团六大板块中的前三板块受到的冲击是最大的。
 
罗曼罗兰说，“真的勇士无非是在看清生活的本质后依然热爱它”。面对疫情的冲击，广东旅控集团顺势而为，主动求变，通过四“转”（思维转变、产品转型、渠道转向、数智转型）突破自我，扛鼎奋进，突围前行，在困境中走出了一条发展之路。
 
第一“转”是思维转变。与传统且富有历史的企业状况相似，广东旅控集团的酒店所处的位置非常好，以前打开门都会有生意做，根本不需要抛头露面、主动营销。但近两年由于疫情的影响，客人消失了，这就需求我们必须转变思维，变“坐商”为“行商”，主动营销吸引客人进店消费。我们通过转变传统思维，面对新市场、新需求，敢想善变，顺势调整一切资源，以变应变，化被动为主动，在产品、渠道、管理工具上谋求突破。
 
第二“转”是产品转型。疫情期间，限制堂食的措施让原本只能上门享用的酒店餐厅大受影响，那么我们的高星级酒店就放下身段，转型以摆摊、外卖的形式销售产品。根据客人的要求及时调整酒店产品，将产品的售卖范围从3公里扩大至5公里，甚至是覆盖全国。通过多渠道的营销，白天鹅宾馆的月饼近两年的销量翻了一倍。
 
第三“转”是渠道转向。近年来我们在携程、抖音、小红书、视频号等新媒体渠道上进行了1000多场的直播，广东旅控集团是疫情之下最早启动集团化直播的企业之一，我们从零基础起步，通过培养自身直播团队、自建直播平台、自行直播带货，在线上市场走出一条生产自救之路。
 
第四“转”是数智转型。为配合线上营销，我们开发了自己的分销平台和直销平台。分销平台“东悦游”小程序主要是销售旅游及生活类的产品，直销平台“白天鹅酒店”小程序主要是销售酒店产品，发展会员、积累酒店企业私域流量。同时合力推进酒店板块数智转型，利用大数据、云计算和微服务、敏捷开发技术，在极短时间内（3个月）搭建起了酒店业务板块标准统一的“业务中台和数据中台”双中台，完成了集团端和酒店端PMS全平台的开发、实施和上线，推进酒店渠道中央预订、房价统一管理、渠道存量控制、会员和大客户管理、营销价值的开发再利用。
 
广东旅控集团作为国企，在酒店市场受到冲击、房地产行业受到调控后，仍在思考如何在自身条件允许的情况下积极拓展品牌。目前，广东旅控集团旗下的白天鹅酒店集团一共有40多家中高端酒店，近几年仍然一直在不断地扩大布局，根据集团酒店“333战略”设想，我们以扎根湾区，立足华南，布局全国为路径，计划在全国333个地级市都插满“白天鹅”系列酒店品牌的旗子，并计划在五年内实施上市。我们希望与中国酒店业同行一道，坚持文化自信，一起做强做优做大中国民族品牌。
 

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